Er is geen beste manier van organisatieverandering! De kunst is om de aanpak te kiezen die past bij de situatie, de organisatie en de mensen. Organisatieverandering heeft als doel de organisatie als geheel efficiënter en succesvoller te maken. Dit vraagt een integrale kijk op structuur, cultuur en het gedrag van leidinggevenden en werknemers. Leiderschapsontwikkeling en organisatieontwikkeling gaan hier dan ook hand in hand: je kunt de organisatie nooit verder brengen dan waar jij als leider bent.
Er zijn als gezegd veel manieren om naar organisatieverandering te kijken. Ik werk graag met het verandermodel van Knoster, een ogenschijnlijk simpel plaatje. Verandermanagement in een notendop. Er is van alles aan toe te voegen en dat gebeurt in de praktijk natuurlijk ook. Tegelijkertijd is mijn ervaring dat opdrachtgevers het model (pijnlijk) duidelijk vinden. Het geeft mooie gesprekken en dito inzichten. Een lekker begin!
Het verandermodel van Knoster
Het model bevat vijf sleutels (voorwaarden) voor succesvol veranderen. En als niet aan alle voorwaarden wordt voldaan, volgen er gegarandeerd emoties bij de medewerkers die succesvol veranderen blokkeert. Deze emoties (h)erkennen geeft ruimte voor verandering!
Verandermodel van Knoster
Je kunt het model van Knoster overigens perfect combineren met wat Simon Sinek in zijn Golden Circle zegt over de manier van denken, handelen en communiceren. Start in het midden van de cirkel (WHY) en beweeg van daaruit naar (HOW) en (WHAT).
- WHY Waarom bestaat de organisatie, wat is de missie?
- HOW Hoe wil je de missie vervullen?
- WHAT Wat doe je om strategie en communicatie te bepalen?
Geen visie geeft verwarring
Zonder een duidelijke visie ontstaat verwarring. Mensen begrijpen niet waar de organisatie naar toe wil, waar het allemaal goed voor is. Sinek geeft aan dat iedere verandering moet starten vanuit WHY. Weten waarom je iets doet geeft richting aan het veranderproces en daarmee houvast. Het zorgt voor motivatie en helpt om door te zetten als het proces moeizamer of anders verloopt dan verwacht. Je hebt lange termijndoelstellingen nodig om op korte termijn frustraties te kunnen hanteren.
Het is mogelijk dat tijdens het veranderproces de visie uit het oog raakt. Of dat de gekozen koers gaandeweg niet (meer) lijkt te stroken met de gekozen visie. Dan kan alsnog verwarring ontstaan. Wanneer dit gebeurt moet je weer terug naar de tekentafel om de visie te verhelderen. Het is een veranderproces, niet een vaststaand ‘recept’ dat stap-voor-stap gevolgd en afgevinkt kan worden.
“Weten waarom je iets doet geeft richting aan het veranderproces en ook houvast.”
Geen belang geeft weerstand
Hier gaat het niet alleen om het belang voor de organisatie maar ook om het persoonlijk belang van de medewerker. “What’s in it for me? Wat schieten wij er als organisatie mee op? En wat schiet ik er persoonlijk mee op?
Het belang voor ogen hebben voorkomt weerstand, dit belang kan voor iedereen anders zijn. ‘Waarom moet ik het anders gaan doen? Ik doe het jaren zo en dat gaat ook al jaren goed’, een veelgehoorde uitspraak, waar overduidelijk uit blijkt dat het belang niet helder is.
“Visie en belang geven antwoord op WHY en zijn dus het startpunt van een veranderproces.”
Organisatieverandering zonder plan geeft chaos
Als de visie helder is en iedereen in de organisatie het belang van het veranderproces onderschrijft, is een duidelijk plan nodig om de geplaatste stip aan de horizon te kunnen bereiken. Een goed plan geeft antwoord op de vragen:
- Wie mag / moet wat, wanneer en hoe uitvoeren? Wat wordt er van iedereen verwacht?
- En: wie draagt wanneer en waarover welke verantwoordelijkheid?
Het plan behoort zowel tot de middelste als buitenste cirkel van de Golden Circle. Een doordacht plan is namelijk een voorwaarde (HOW) om tot een goede uitvoering te komen. In het plan staan tevens concrete interventies beschreven, waardoor het antwoord op WHAT ook duidelijk is. Zonder een goed plan ontstaat er chaos. Het stellen van duidelijke eisen/verwachtingen, met betrekking tot het niveau van en tijdsbestek waarbinnen (tussen)doelen bereikt moeten worden, geeft overzicht.
“Het plan geeft antwoord op HOW en WHAT’.”
Met name het persoonlijke belang én de competenties van teamleden bepalen welke route ze willen / moeten afleggen om het gestelde doel te kunnen halen. Differentiatie hierin is belangrijk om te voorkomen dat medewerkers (alsnog) in de weerstand schieten of angst ontwikkelen.
Geen middelen geeft frustratie
Een voorwaarde om de route naar verandering succesvol af te kunnen leggen, is dat de juiste middelen en faciliteiten beschikbaar zijn. Als iedereen achter de organisatieverandering staat en weet wat er verwacht wordt, heb je natuurlijk in no-time veel gefrustreerde mensen als blijkt dat daar vervolgens geen tijd, geld of andere middelen voor zijn. Dit betekent dus niet persé ‘hij is ook al-tijd gefrustreerd’, het kan zomaar helder maken dat er onvoldoende middelen zijn. Werk aan de winkel dus! Soms is het zo dat een veranderproces vanwege (financiële) middelen uitgesteld, aangepast of afgewezen moet worden. Maak dat zo snel mogelijk helder!.
“Om frustraties te vermijden moet je vooraf nadenken over welke middelen nodig zijn.”
Geen competenties geeft angst
Om welke organisatieverandering het ook gaat, het draait het altijd om kennis, attitudes en vaardigheden. Duidelijkheid over welke competenties iemand moet beschikken (welk niveau en binnen welk tijdsbestek) moet bij aanvang van het proces helder zijn. Dit neemt niet weg dat gedurende het proces nieuwe inzichten kunnen komen en de competenties (inhoudelijk) worden bijgesteld.
Als je achter de verandering staat, weet welke taak voor je weggelegd is, de middelen beschikbaar zijn maar je de benodigde competenties mist, is het logisch dat je angstig wordt. Bang om eraan te beginnen, omdat je verwacht niet succesvol te kunnen zijn. Inventariseer dan wat er nodig is om de stap wel te kunnen maken en hoe dit te bereiken. Bijvoorbeeld door training of begeleiding bij leiderschaps- of organisatieontwikkeling. Dat is waar ik jou en je organisatie kan ondersteunen. Kijk hiervoor op Organisatieontwikkeling | Dé cruciale factor
“Om welk veranderproces het ook gaat, het draait het altijd om kennis, attitudes en vaardigheden.”
Het resultaat is integrale en duurzame organisatieverandering
Als aan alle vijf elementen is voldaan, ontstaat duurzame en integrale organisatieverandering. Het is een veranderproces, geen vaststaand stappenplan! Dit model geeft niet alleen ondersteuning bij het vormgeven van een veranderproces, het biedt tevens handvatten om bij te sturen.
- Als er verwarring is, moet je je richten op het verhelderen van de visie;
- Weerstand wordt weggenomen door het belang van de verandering opnieuw centraal te stellen;
- Zodra er chaos ontstaat, vraagt de medewerkers eigenlijk om een verheldering van het plan;
- Frustraties worden geuit als er niet de middelen zijn om de verandering goed uit te kunnen voeren;
- Bij angst draait het om de verwachting of ervaring niet de benodigde competenties te hebben.
Belangrijk bij organisatieverandering: Investeren in de koplopers
Veranderen vraagt per definitie om zaken anders te bekijken, hiervan te leren en zo jezelf en de organisatie naar een hoger plan te brengen. Dus de bereidheid om, ten behoeve van het gezamenlijke doel, een compromis met je eigen principes te sluiten. In elke organisatie zijn er mensen die hun beeld als dé waarheid beschouwen. In veranderprocessen zijn dit vaak de mensen die tegen iedere verandering zijn. Uiteraard moeten deze mensen een stem krijgen, zij hebben immers ook zicht op een deel van de olifant. Maak echter niet de vergissing door hen voortdurend te betrekken bij het veranderproces. Verspil geen energie om waarheidsdenkers te bewegen hun waarheid ter discussie te stellen.
Investeer in de koplopers, zij beginnen gewoon en inspireren anderen om mee te doen. Hulp nodig om de koplopers in jouw organisatie zichtbaar te maken? Neem contact op!
Mijn begeleiding bij organisatieverandering
Natuurlijk is het niet zo dat met dit model alle problemen opgelost worden. Organisatieverandering is complex en vraagt om tijd, aandacht en expertise. Ik kan me voorstellen dat je er niet op zit te wachten om dit allemaal zelf uit te zoeken en in goede banen te leiden. Weet dat ik je kan helpen.
Als leider ben je onderdeel van het probleem en dus ook onderdeel van de oplossing. Mijn aanpak is altijd maatwerk en bestaat uit een combinatie van teambijeenkomsten en voorbereidende gesprekken met de leider. Dit stelt je in staat om voorop te blijven lopen en je mensen mee te nemen in de gewenste veranderingen. Globaal zijn dit de stappen die ik volg als we samen aan de slag gaan.
Stappenplan:
- We onderzoeken de vraag en kijken of mijn aanpak bij je past;
- Als dit zo is, maak ik een programma op maat om samen aan de slag te gaan;
- We formuleren het doel van de organisatieverandering. Wat wil je bereiken? Wat maakt dit belangrijk? Wie of wat heb je hiervoor nodig?
- In de startbijeenkomst ga je als leider voorop. Je benoemt de noodzaak van de verandering en vertaalt dit naar (nieuw) gedrag;
- We bespreken welke accenten in de bijeenkomsten gelegd moeten worden en welke voorbereidende opdrachten nodig zijn;
- Wij stemmen regelmatig af te leren van ervaringen en indien nodig het programma aan te passen;
- We staan stil bij jouw rol als leider en wat je hierin (van mij) nodig hebt;
- We staan stil bij de opbrengst van het traject en hoe je hiermee verder kunt gaan.
Benieuwd hoe klanten mijn begeleiding ervaren hebben bij hun organisatieveranderingen? Kijk dan ‘ns op www.diannehabraken.nl/referenties. Je kunt natuurlijk ook contact met me opnemen, dan bespreken we jouw wensen voor de organisatieverandering en hoe ik daarbij kan helpen.
Je moet het wel zelf doen, je hoeft het niet alleen te doen.
